Article de Jorge Orts, de l’Executiva de Compromís Alacant
Una administració per a la ciutadania
Punt de partida
L’administració local recau en una organització molt atomitzada amb 8.114 Ajuntaments, on només 133 tenen més de 50.000 habitants. Aquesta dada de partida origina no pocs problemes en el funcionament adequat d’aquest nivell de l’administració de l’Estat. I dic Estat perquè tota l’administració és part de l’Estat: la general, l’autonòmica i la local.
Els percentatges establerts pel que fa al “pastís” del pressupost total són:
Un 50,90% Administració General: en despeses de justícia, defensa, seguretat ciutadana, política exterior, pensions i infraestructures.
Un 35,80% Administració Autonòmica: en despeses de sanitat, educació, cultura, ordenació del territori, turisme, infraestructures de l’àmbit territorial i serveis socials.
Un 13,30% Administració Local: en recollida de residus sòlids, neteja i enllumenat, ordenació del trànsit, extinció d’incendis i protecció civil, transport urbà, parcs, biblioteques i mercat.
Existeixen en l’àmbit de l’administració local, objecte d’aquest article, una dispersió de competències, incloses algunes de les anomenades impròpies, que haurien de realitzar per altres administracions o, si s’escau dotar-se de la corresponent solució pressupostària per l’administració titular de la mateixa. La solució no és fàcil i està lluny encara d’un desenllaç positiu.
La situació, d’altra banda, de la majoria d’Ajuntaments és de baix nivell d’automatització en els processos administratius, elevats nivells de burocratització, dilació en la resolució d’expedients, controls insuficients i fins i tot inexistència dels mateixos i escassetat d’eines de seguiment de resultats.
En conclusió: l’eficiència i qualitat en els serveis públics que es presten és un dels reptes immediats de l’administració municipal.
El sentit d’allò que és públic
L’administració necessita reivindicar-se en els valors de la cosa pública, posant a la ciutadania en el centre de la seua activitat i apostant per compromisos concrets, avaluables i transparents. En aquest sentit es fa més necessari que mai un codi ètic i una nova forma d’afrontar la responsabilitat pública, després de tants anys de corrupteles i desídies. Al costat d’això caldria activar als empleats públics en aquestes noves polítiques i les noves formes de fer. La motivació permanent de les persones mitjançant la formació, el coneixement de cultures organitzatives que són eficients es fa imprescindible per a aquesta nova època.
El canvi d’orientació en el sector públic com succeeix, per cert, en qualsevol organització humana, s’haurà d’enfrontar a grups poderosos dins de la mateixa que veuran perillar el seu status quo amb qualsevol iniciativa de modernització. Per aquest motiu serà necessària una actitud valenta i sostinguda en el temps per poder complir amb els objectius proposats. Serà necessari buscar consensos amb els representants dels empleats públics i buscar els millors líders d’opinió i impulsors de les idees de renovació i canvi.
Una bona opció és que aquests líders o futurs impulsors dels canvis coneguin models dins de l’administració que han avançat pel camí adequat. Quins passos s’han donat, com ho han fet, amb quins recursos, com es van implicar els responsables polítics, com motivar al personal. Aquestes i altres preguntes han de ser conegudes, estudiades i contestades per fixar una ruta del canvi.
Com començar a canviar
Les claus de l’augment de l’eficiència i la qualitat dels serveis que es presten d’obligar a les organitzacions administratives a millores en tres fronts, que estan relacionats entre si: el model d’organització, les persones i les tecnologies.
En el nivell de l’Organització: la Direcció per Objectius es planteja com un dels instruments més adequats en les organitzacions actuals. Per fixar una direcció per objectius, aquests han de ser identificables, quantificables, mesurables, consensuats i comunicats a tota l’organització. És un la premissa mesurar resultats per poder millorar, ja que allò que no es mesura poc es podrà fer. Avaluar la gestió és fonamental per al canvi.
De manera que l’orientació de l’organització municipal als resultats ofereix la possibilitat d’una millora contínua i és l’avantsala de l’eficiència. També té elements de motivació del personal i de foment del treball en equip.
Tampoc aquest sistema és fàcil d’implantar en l’administració ja que hi ha espais o serveis on és més difícil establir objectius i es tendirà a fixar tasques. També es poden enumerar com a elements de dificultat: els propis processos de valoració i avaluació, la tendència dels responsables de les unitats orgàniques al “cafè per a tots”.
Associat a la direcció per objectius hi ha la part econòmica destinada al personal de l’administració en forma de paga de productivitat o incentius. Aquesta ha de ser una veritable retribució variable i ha de motivar el “voler fer”, és a dir l’actitud i la càrrega i responsabilitat el treball realitzat i mesurat. Ha de disposar de diferents nivells de percepció en funció a la consecució dels objectius, així com discriminar individualment segons l’aportació de cadascú a l’equip.
En tot aquest sistema cal intentar consensuar amb els sindicats la seua implantació organitzativa, que recomano siga gradual.
Els polítics han de saber la regla del 10: es faci el que es faci, com a mínim un 10% d’una organització està en contra, encara que sigui beneficiós per a ells mateixos. En tot cas els representants polítics són els directors / es del seu personal i aquesta responsabilitat no pot recaure, de cap manera, en els sindicats.
En el nivell de les Persones: Apostar pels perfils adequats de les persones en els llocs que es corresponguin al model d’organització necessari i no a l’inrevés, és a dir, els llocs adequats a les persones, que és una política de personal que acaba a el “amiguisme” i l’enxufisme.
Defense que els processos de selecció no són un fi en si mateix i que cal garantir els principis constitucionals, al costat de tècniques de gestió per seleccionar els millors candidats i candidates possibles i d’aquesta manera alinear les persones de màxima responsabilitat en l’organització amb els objectius polítics de la institució. Això no vol dir que aquestes persones tinguin un “carnet o vinculació política determinada”, vol dir que es busqui una actitud proactiva de les persones que exerceixin aquestes funcions.
Un altre dels elements a introduir és la promoció basada en els resultats dels objectius, amb una forta promoció professional vinculada “al que es fa, no al que s’és”.
Un factor determinant de la motivació és la formació continuada relacionada amb les aptituds necessàries per al treball i la pròpia promoció professional.
Cal il·lusionar als empleats públics amb els valors de l’honradesa, l’esforç i la feina ben feta. Donar sentit al treball públic i créixer en valors socials. Les persones no són “recursos” són persones plenes, amb sentiments i valors que cal potenciar.
En el nivell de les Tecnologies: La inversió en tecnologies no és un fi en si mateix i no garanteix per si mateix un adequat funcionament de l’administració, tot i que sense ella no serà eficient. Cal equilibrar, per tant, la seua inversió i estudiar el retorn d’aquests costos.
El sistema d’informació hauria de ser obert i accessible en xarxa i orientat a les necessitats de la ciutadania i no al de l’administració, per tant ha de proposar i solucionar gestions de caràcter integral.
És imprescindible en un nou model que els sistemes informàtics contemplen un seguiment dels resultats fixats en els objectius. També que contemplin una simplificació i reducció dels terminis, així com estiga orientat a facilitar la polivalència del personal adscrit a l’atenció ciutadana. Cal trencar amb les dinàmiques de departaments “estancs”, on el ciutadà es converteix en part de l’engranatge de l’administració anant d’un lloc a un altre per resoldre una petició o un problema.
Camí de l’era digital
Parlava del repte de l’eficiència i el repte de la qualitat i entenc que hui l’ús intensiu de les noves tecnologies serà necessari i imprescindible perquè el futur de les administracions siga més proper i immediat a la societat a la qual presta els seus serveis.
Es calcula que aproximadament el 40% dels usuaris de les administracions públiques són natius tecnològics i un 60% colons, percentatges que s’hauran de revisar donat el creixement exponencial dels primers. Hui hi ha una franja de població que tot ho fa per internet, utilitzant principalment el mòbil, que s’ha convertit en part del cos humà, agradi o no ens agradi. Aquest sector, més jove i dinàmic compra béns i es relaciona per internet i espera que l’administració li faciliti, en el curt termini, poder realitzar els tràmits administratius amb el seu mòbil.
Per a aquest objectiu cal que l’administració local coopere de manera decidida. Es tracta de compartir coneixements i recursos de tota mena, tecnològics i humans, per a aconseguir veritables economies d’escala. En aquest camp, el treball de la Generalitat Valenciana és molt ampli i necessari.
Cal superar l’estadi actual, on cada administració local inverteix, per separat, en recursos tecnològics que en poc temps es queden caducs o inservibles. Els canvis i l’escenari actual obliguen a reforçar la col·laboració d’una manera més intensa, compartint sistemes d’informació i “núvols pròpies”. Sobre això últim cal ser conscients que l’emmagatzematge i custodi de la informació va a representar, cada dia, un capítol més important en els pressupostos municipals, donat l’augment creixent dels serveis prestats als ciutadans i la necessitat d’entrar en l’era digital, eliminant els suports en paper.
Com a conclusió final apuntar que en aquesta època de canvis necessaris i de l’e-Administració l’impuls del govern valencià i de les principals ciutats de la nostra Comunitat ha de servir com a exemple i model per a la resta de les administracions locals.
L’administració del present serà digital o no servirà a la ciutadania valenciana.
Jorge Orts Fuster (Compromís Per Alacant)